~ 12 минут
Кейс TutGood — идеальный пример создания и функционирования стартапа, собранного на no-code, который прошел путь от идеи до продажи крупному игроку. В интервью с фаундерами стартапа Иваном Коланьковым и Константином Климентьевым обсудили идею и техническую реализацию сервиса, вывели компоненты идеального стартапа, поговорили о развитии TutGood, сделке с Профи и актуальных возможностях развития бизнеса в России.
TutGood — это единая подписка на репетиторов для школьников по фиксированной цене; сервис основан в 2020 году Иваном Коланьковым, Константином Климентьевым и Артемом Татуловым.
Как сформулировали идею?
Иван: Наш предыдущий опыт был связан с образованием — мы делали много проектов под заказ для больших образовательных компаний, которые затем стали нашими конкурентами: разрабатывали геймифицированные решения — обучающие, маркетинговые, для решения HR-задач крупных edtech-игроков России. Мы понимали, что хотим делать проект в B2C сегменте edtech-рынка, но окончательно определились с идеей во время карантина.
Идея пришла в августе 2020 года, только закончились первые серьезные и жесткие карантинные меры. Я тогда находился рядом со своей семьей и наглядно наблюдал, насколько сильно мучается мама, помогая младшему брату с учёбой, по сути для неё это вторая работа.
В ходе нашего исследования мы наткнулись на несколько сервисов на Западе и в Китае, которые позволяют получать моментальную помощь с учёбой, буквально по запросу, как Uber. У тебя есть проблемы с математикой — заказал помощь — в течение 15-30 минут в чат подключается преподаватель, который тебе помогает. В какой-то момент мы решили, что проблемы школьников с домашними заданиями — тема действительно интересная и актуальная, решили создать сервис, который будет с этой проблемой справляться. Т.е. сформулировать идею нам помог предыдущий опыт в edtech, понимание боли близкого человека и зарубежные сервисы.
Идея пришла в августе 2020 года, только закончились первые серьезные и жесткие карантинные меры. Я тогда находился рядом со своей семьей и наглядно наблюдал, насколько сильно мучается мама, помогая младшему брату с учёбой, по сути для неё это вторая работа.
В ходе нашего исследования мы наткнулись на несколько сервисов на Западе и в Китае, которые позволяют получать моментальную помощь с учёбой, буквально по запросу, как Uber. У тебя есть проблемы с математикой — заказал помощь — в течение 15-30 минут в чат подключается преподаватель, который тебе помогает. В какой-то момент мы решили, что проблемы школьников с домашними заданиями — тема действительно интересная и актуальная, решили создать сервис, который будет с этой проблемой справляться. Т.е. сформулировать идею нам помог предыдущий опыт в edtech, понимание боли близкого человека и зарубежные сервисы.
Сколько времени прошло от идеи до запуска?
Идея была сформулирована в августе 2020, первые продажи мы сделали в конце октября 2020 — то есть запустились мы буквально за 2,5 месяца, а MVP сделали всего за один месяц. Мы изначально были сильно ориентированы на быстрые темпы: рынок конкурентный, и большие крупные игроки вполне могут приглядываться к этой же модели и сделать это раньше нас.
С этим напрямую было связано решение делать технологическую часть продукта именно на no-code. Мы понимали, что у нас нет ни финансовых возможностей, ни времени на то, чтобы сразу делать какое-то полноценное кодовое решение. К тому же, нет никакого смысла внедрять разработку, когда ты можешь использовать no-code для тестирования базовых гипотез. Использование кода объяснимо в работе над сложным искусственным интеллектом, который и является главной ценностью бизнеса. Но когда у тебя потребительский B2C бизнес, и технологическое решение — это только инструмент для решения пользовательской задачи, использовать код точно не нужно. Стартовать всегда нужно с максимально простым решением, которое закрывает главную задачу — потребность клиентов, в нашем случае родителей. Сделать так, чтобы ребёнок мог получить быструю помощь с учёбой и найти себе постоянного репетитора, с которым будет заниматься.
С этим напрямую было связано решение делать технологическую часть продукта именно на no-code. Мы понимали, что у нас нет ни финансовых возможностей, ни времени на то, чтобы сразу делать какое-то полноценное кодовое решение. К тому же, нет никакого смысла внедрять разработку, когда ты можешь использовать no-code для тестирования базовых гипотез. Использование кода объяснимо в работе над сложным искусственным интеллектом, который и является главной ценностью бизнеса. Но когда у тебя потребительский B2C бизнес, и технологическое решение — это только инструмент для решения пользовательской задачи, использовать код точно не нужно. Стартовать всегда нужно с максимально простым решением, которое закрывает главную задачу — потребность клиентов, в нашем случае родителей. Сделать так, чтобы ребёнок мог получить быструю помощь с учёбой и найти себе постоянного репетитора, с которым будет заниматься.
Какие инструменты и сервисы no-code использовали на старте? Менялся ли набор инструментов в процессе?
Константин: Для MVP мы определили список задач и, исходя из этого, выбрали изначальный стек. Нам нужны были сервисы для настраивания базы данных, бизнес-процессов, фронтенд и частично бэкенд частей. На тот момент было довольно ограниченное количество сервисов для выстраивания бизнес-процессов — Bubble слишком сложный, Zapier и Albato менее эффективны, чем Make (Integromat), который имел абсолютное преимущество. По базам данных на старте вряд ли есть что-то лучше Airtable. Для интерфейса мы выбрали Glide, потому что там были все нужные нам функции.
Этот набор инструментов оставался неизменным первые пол года жизни проекта, хотя какие-то изменения вносились постоянно. Например, изначально была гипотеза делать личный кабинет в Glide, а общение с преподавателями через чат-бот в Telegram. На первом же клиенте мы поняли, что это неудобно, и быстро перестроились — встроили в Glide еще один инструмент — чат Carrot Quest.
Этот набор инструментов оставался неизменным первые пол года жизни проекта, хотя какие-то изменения вносились постоянно. Например, изначально была гипотеза делать личный кабинет в Glide, а общение с преподавателями через чат-бот в Telegram. На первом же клиенте мы поняли, что это неудобно, и быстро перестроились — встроили в Glide еще один инструмент — чат Carrot Quest.
Столкнулись ли вы с ограничениями в возможностях сервисов?
Как только найден Product-Market Fit и появляется финансовая возможность, нужно направлять ресурсы на разработку, по крайней мере часть инвестиций, которые вы привлекаете. При росте масштабов наступает момент, когда нужно переходить на код, потому что no-code пока не обладает настолько высоким уровнем, чтобы строить на нем действительно большой бизнес.
Но при этом, не обязательно использовать разработку, например, в интеграции обмена данными — Make умеет быстро настраивать и автоматизировать бизнес-процессы без привлечения дорогих разработчиков даже в серьезных больших компаниях.
Возвращаясь к ограничениям no-code, — у базы данных Airtable есть ограничение в 50 000 строк — в большом бизнесе таких масштабов не хватает, и это может навредить работе. Несмотря на все преимущества Bubble, как интерфейсного и бэкенд-инструмента, он не совсем способен выполнять очень сложные процессы, например, фильтрацию. При бронировании учеником преподавателя необходимо учитывать множество параметров, по которым нужно отфильтровать и найти преподавателя: 25 разных предметов, расписание преподавателя по дням и классам, регулярные или разовые уроки… Огромное количество параметров, из-за которых Bubble начинает виснуть. Однако сейчас TutGood продолжает функционировать на Bubble, т.к. это все еще лучший софт. Платформа на коде находится в разработке, но это долгий и сложный процесс, хотя уже пора :)
Но при этом, не обязательно использовать разработку, например, в интеграции обмена данными — Make умеет быстро настраивать и автоматизировать бизнес-процессы без привлечения дорогих разработчиков даже в серьезных больших компаниях.
Возвращаясь к ограничениям no-code, — у базы данных Airtable есть ограничение в 50 000 строк — в большом бизнесе таких масштабов не хватает, и это может навредить работе. Несмотря на все преимущества Bubble, как интерфейсного и бэкенд-инструмента, он не совсем способен выполнять очень сложные процессы, например, фильтрацию. При бронировании учеником преподавателя необходимо учитывать множество параметров, по которым нужно отфильтровать и найти преподавателя: 25 разных предметов, расписание преподавателя по дням и классам, регулярные или разовые уроки… Огромное количество параметров, из-за которых Bubble начинает виснуть. Однако сейчас TutGood продолжает функционировать на Bubble, т.к. это все еще лучший софт. Платформа на коде находится в разработке, но это долгий и сложный процесс, хотя уже пора :)
Во сколько вам обошелся запуск? Как менялись масштабы стартапа за два года?
Иван: Мы не особо зарабатывали в студии геймификации, поэтому первоначально удалось собрать примерно тысяч 5-6 долларов (около 500 тыс. рублей) на троих — это вообще все деньги, которые у нас были в качестве сбережений. В эту сумму нам и обошелся запуск: тестирование, первоначальный маркетинг и первые преподаватели.
Константин: Как только появились первые продажи, мы начали искать инвестиции: делали и рассылали Pitch Deck, участвовали в хорошем акселераторе “Физтех. Старт”, в котором нас знакомили с потенциальными инвесторами. Поиск инвестиций — долгий и сложный процесс со множеством переговоров, нужно закладывать на него примерно пол года. Поэтому лучше начинать общаться с инвесторами буквально на стадии идеи — это самый правильный совет. Нам повезло, первая встреча с инвестором состоялась буквально через пару недель после того, как мы показали трекшен. Нам удалось привлечь pre-seed инвестиции в 3,5 млн рублей от одного инвестора и 1,2 млн рублей от второго — это 4,7 млн рублей первоначальных инвестиций на этапе 30 первых клиентов, действительно быстрый рост! Мы очень благодарны нашим первым инвесторам и бизнес-ангелам, которые поверили в идею TutGood — они помогали нам ценными советами, контактами и связями, объясняли вещи, в которых мы могли бы сделать ошибки.
Два года подряд мы росли в 10 раз. В 2020 мы только запустились, первые деньги заработали в ноябре, в декабре выручка была 250-300 тысяч. В декабре 2021 года мы заработали порядка 3-х млн рублей за месяц. И ещё через год, в декабре 2022, выручка составила 30 млн рублей за месяц. По итогам 4 квартала 2022 TutGood вошёл в топ-50 крупнейших edtech-компаний России. Это не значит, что компания способна постоянно расти такими темпами, потому что на моменте 30 млн рублей выручки в месяц, рост в 2,5-3 раза эквивалентен росту в 10 раз с 3,5 до 30 млн рублей.
За 2022 год годовая выручка TutGood составила больше 150 млн рублей — с нуля за два года. Что касается количества активных платящих клиентов, то это больше 5,5 тысяч активных клиентов на момент декабря 2022. За два года у нас появилось около 100 сотрудников бэкофиса компании и больше 1000 преподавателей.
Два года подряд мы росли в 10 раз. В 2020 мы только запустились, первые деньги заработали в ноябре, в декабре выручка была 250-300 тысяч. В декабре 2021 года мы заработали порядка 3-х млн рублей за месяц. И ещё через год, в декабре 2022, выручка составила 30 млн рублей за месяц. По итогам 4 квартала 2022 TutGood вошёл в топ-50 крупнейших edtech-компаний России. Это не значит, что компания способна постоянно расти такими темпами, потому что на моменте 30 млн рублей выручки в месяц, рост в 2,5-3 раза эквивалентен росту в 10 раз с 3,5 до 30 млн рублей.
За 2022 год годовая выручка TutGood составила больше 150 млн рублей — с нуля за два года. Что касается количества активных платящих клиентов, то это больше 5,5 тысяч активных клиентов на момент декабря 2022. За два года у нас появилось около 100 сотрудников бэкофиса компании и больше 1000 преподавателей.
Что стало основным фактором успеха и стремительного роста сервиса?
Иван: Нам тогда казалось, что мы смогли вывести инновационную модель бизнеса на edtech-рынок. TutGood начинался как сервис безлимитной подписки на репетиторов: человек платил определенную сумму денег и мог заниматься сколько угодно. Такая модель помогла привлечь первых пользователей и запустить маховик маркетинга, в который мы инвестировали абсолютно всю выручку, которую получали. Также к нам пришли первые венчурные деньги.
Когда у тебя есть первые 500 тысяч рублей, тебе очень сложно привлекать новых клиентов; нарастить масштаб проще, когда у тебя появляются деньги от инвесторов. А масштаб порождает новые деньги, которые ты реинвестируешь в маркетинг. То есть фактора роста два: инновационная модель и привлеченные инвестиции. Один известный российский предприниматель ( его компания — один из лидеров российского edtech-рынка) сформулировал компоненты создания успешного стартапа, которые мы восприняли и применили: востребованная и инновационная идея, грамотно подобранная команда и, безусловно, деньги.
Но на этапе 6-7 месяца существования компании мы поняли, что изначальная модель бизнеса не работает. Tutgood был сервисом с фиксированной платой за подписку, которая давала возможность безлимитных занятий для всех. После полугода работы мы установили зависимость: чем больше человек занимается, тем больше вероятность продления подписки. В результате это привело бы к кассовому разрыву и большим убыткам.
Нам пришлось делать пивот — сервис начал функционировать по модели единой подписки с покупкой пакетов минут на уроки. Причем мы делали пивот в мае прямо перед низким летним сезоном — это было стрессово, больно и тяжело. Пару раз мы серьезно думали о том, что нам придется закрыть проект, но мы справились и очень этим гордимся. Даже после пивота у нас получилось сохранить быстрый рост.
Когда у тебя есть первые 500 тысяч рублей, тебе очень сложно привлекать новых клиентов; нарастить масштаб проще, когда у тебя появляются деньги от инвесторов. А масштаб порождает новые деньги, которые ты реинвестируешь в маркетинг. То есть фактора роста два: инновационная модель и привлеченные инвестиции. Один известный российский предприниматель ( его компания — один из лидеров российского edtech-рынка) сформулировал компоненты создания успешного стартапа, которые мы восприняли и применили: востребованная и инновационная идея, грамотно подобранная команда и, безусловно, деньги.
Но на этапе 6-7 месяца существования компании мы поняли, что изначальная модель бизнеса не работает. Tutgood был сервисом с фиксированной платой за подписку, которая давала возможность безлимитных занятий для всех. После полугода работы мы установили зависимость: чем больше человек занимается, тем больше вероятность продления подписки. В результате это привело бы к кассовому разрыву и большим убыткам.
Нам пришлось делать пивот — сервис начал функционировать по модели единой подписки с покупкой пакетов минут на уроки. Причем мы делали пивот в мае прямо перед низким летним сезоном — это было стрессово, больно и тяжело. Пару раз мы серьезно думали о том, что нам придется закрыть проект, но мы справились и очень этим гордимся. Даже после пивота у нас получилось сохранить быстрый рост.
Расскажите об этапе масштабирования и попытке выхода за рубеж
Константин: Когда мы запускались, у нас еще не было кейсов стартапа, который привлек бы инвестиции и успешно функционировал. У нас была утопическая идея: после выхода российского стартапа на нормальный уровень хотели переходить на другие рынки за рубеж. Через пол года существования компании мы захотели выйти на рынок США и даже привлекли деньги, чтобы протестировать гипотезы — 30 000 долларов.
В тот момент мы должны были концентрироваться на нашем российском стартапе, потому что на этапе роста он требует больших вложений и сил, весь твой фокус должен быть в этом рынке, потребителях и продукте. Любая другая страна — это другой стартап. Я говорю именно про наш кейс B2C бизнеса, потому что от страны к стране отличается и менталитет, и потребности клиентов. Мы наспех собрали команду и не сфокусировались на переходе в другой рынок полностью, потому что нужно было продолжать параллельно развивать стартап в России, от которого мы не хотели отказываться. Мы пришли к тому, что невозможно сделать крутой стартап на рынке, где ты физически не находишься и не понимаешь контекста. Поэтому, несмотря на инвестиции, у нас не получилось даже нормально проверить гипотезы. После пары провальных попыток, мы приняли решение развивать стартап только в России.
В тот момент мы должны были концентрироваться на нашем российском стартапе, потому что на этапе роста он требует больших вложений и сил, весь твой фокус должен быть в этом рынке, потребителях и продукте. Любая другая страна — это другой стартап. Я говорю именно про наш кейс B2C бизнеса, потому что от страны к стране отличается и менталитет, и потребности клиентов. Мы наспех собрали команду и не сфокусировались на переходе в другой рынок полностью, потому что нужно было продолжать параллельно развивать стартап в России, от которого мы не хотели отказываться. Мы пришли к тому, что невозможно сделать крутой стартап на рынке, где ты физически не находишься и не понимаешь контекста. Поэтому, несмотря на инвестиции, у нас не получилось даже нормально проверить гипотезы. После пары провальных попыток, мы приняли решение развивать стартап только в России.
Итоги вашей работы в TutGood: как и почему вы согласились на сделку с Профи?
Иван: TutGood изначально задумывался как бизнес, в который мы очень сильно верим, но и как компания на продажу, в том числе. Уже по итогам 2021, ближе к середине нашего пути, это стало совсем очевидно: была всего одна веская причина. На рынке есть действительно большие, серьёзные игроки — Skyeng (SkySmart, SkyPro), Фоксфорд, Maximum Education, Тетрика, Учи.Ру — абсолютное большинство этих компаний работают со стратегами, либо стратегам полностью принадлежат. Было понятно, что независимому, свободному, пиратскому стартапу невозможно конкурировать с ребятами, которых купил Mail.ru, Яндекс или Северсталь — необходимо принять решение о взаимодействии с сильным стратегическим партнером, ради будущего и блага компании — отсюда родилась сделка с Профи.
CEO и основатель Профи вышел на нас самостоятельно: в какой-то момент я проснулся и увидел в телеграмме сообщение от Егора Руди: “Привет, у вас классная модель. Давайте разговаривать”. При этом за месяц до этого мы брали менторскую консультацию у его друга и очень просили о нас не рассказывать — боялись, что Профи реализует нашу идею у себя и мы не сможем с ними конкурировать. Сейчас это смешно, но тогда мы были маленькими, глупыми и неопытными, нас действительно это пугало. В итоге мы сотрудничали с Профи в течение года; мы все время размышляли о возможности продать им компанию. Начали с лидогенерации — они интегрировали нас в часть своей аудитории, по сути тестировали соответствие нашей модели запросам аудитории. После первого раунда инвестиций от них, нами было принято окончательное решение о продаже компании.
Передача дел происходила плавно — наши партнеры и стратегическая команда Профи сделали все, чтобы команда фаундеров TutGood была максимально мотивирована. Мы действительно работали очень много и продолжали вкладываться до самого конца года. В конце декабря 2022 года мы попрощались с командой как фаундеры, затем три месяца выступали в качестве консультантов для руководства новой управленческой команды. Весь этот путь показал, что в Профи порядочные и классные люди, мы поняли, что TutGood в хороших руках.
Для нас это был важный внутренний выбор, но и внешние события февраля 2022 года также повлияли на сделку радикальным образом: если бы мы выбрали тогда неправильно, вся команда бэкофиса TutGood могла потерять работу той весной.
Передача дел происходила плавно — наши партнеры и стратегическая команда Профи сделали все, чтобы команда фаундеров TutGood была максимально мотивирована. Мы действительно работали очень много и продолжали вкладываться до самого конца года. В конце декабря 2022 года мы попрощались с командой как фаундеры, затем три месяца выступали в качестве консультантов для руководства новой управленческой команды. Весь этот путь показал, что в Профи порядочные и классные люди, мы поняли, что TutGood в хороших руках.
Для нас это был важный внутренний выбор, но и внешние события февраля 2022 года также повлияли на сделку радикальным образом: если бы мы выбрали тогда неправильно, вся команда бэкофиса TutGood могла потерять работу той весной.
То есть Профи помогли выйти в новую для вас плоскость больших корпораций и крупных игроков рынка?
Константин: Для подавляющего большинства стартапов факт продажи большому стратегу — это успех. Конечно, можно попытаться выйти на IPO и самому стать стратегом. По разным оценкам, до потенциала успеха доходит 1-9% всех стартапов, а на IPO выходит 1-3% от тех 9% — это очень мало, остальные продаются или погибают. Большинство основателей успешных стартапов действительно продают свои доли большим компаниям. Российский edtech-рынок устроен так, что решение о продаже приходится принимать довольно рано.
Мы говорим о категориях именно венчурного бизнеса, где твоя задача — привлекать инвестиции, расти и снова привлекать инвестиции, забирая долю рынка. Продажа компании в этих реалиях — хороший исход. Все дело в моральном выборе, который придется совершить: ты либо продолжаешь бежать в одиночку, либо продаешь свою долю и встраиваешься в другую компанию.
Мы говорим о категориях именно венчурного бизнеса, где твоя задача — привлекать инвестиции, расти и снова привлекать инвестиции, забирая долю рынка. Продажа компании в этих реалиях — хороший исход. Все дело в моральном выборе, который придется совершить: ты либо продолжаешь бежать в одиночку, либо продаешь свою долю и встраиваешься в другую компанию.
В нашем случае стартап напрямую отвечает за качество услуги, это позволяет делать больше LTV, поэтому выручка с одного клиента большая, и нам удается его удерживать. Профи же работали в формате маркетплейса, т.е. только связывали преподавателя и клиента. В этом смысле приобретение TutGood позволило увеличить выручку с одного клиента. Мы не сразу к этому пришли, но понимание работы больших игроков очень важно для бизнеса.
Есть ли у вас идеи других проектов?
Иван: Прямо сейчас мы с Костей запускаем стартап на европейский рынок, но пока не хотим разглашать детали. Мы полностью на этом сфокусированы и в каком-то смысле планируем закрыть тот гештальт, который не получился в TutGood. Снова будем использовать no-code — это замечательная возможность проверить гипотезы, а в отдельных случаях, как с TutGood, на no-code компания может существовать очень долго. Есть стартапы, где так не получится, но начинать точно нужно при помощи no-code. Особенно, если есть задача сэкономить деньги и сделать все быстро, а если такой задачи нет — я даже не знаю, насколько вы тру стартап, ребята :)
Если вам понравилась данная статья, вы заинтересовались возможностями других No-code инструментов или хотите увидеть больше таких кейсов, то подписывайтесь на наш Telegram-канал. Мы постоянно публикуем кейсы на No-code, обзоры и новости No-code инструментов, обучение работе на них.
Подписывайтесь в Telegram-канал: @cyberband_nocode
Подписывайтесь в Telegram-канал: @cyberband_nocode
